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Showdown zum Saisonende der 58. Spielzeit der Fußball-Bundesliga! Im Gedächtnis bleiben wird danach – neben dem 8. Titel in Folge für den FC Bayern – vor allem der Sinkflug des FC Schalke 04. Zum einen wegen der niederschmetternden Rückrundenbilanz, zum anderen wegen der alarmierenden wirtschaftlichen und personellen Kalamitäten. Stichworte: Corona-Problemfall Tönnies (Aufsichtsratschef des Klubs) und der Abgang von Finanzchef Peter Peters Anfang Juni – nach 27 Jahren im Amt. Im vergangenen Geschäftsjahr wies der Klub trotz 275 Millionen Euro Umsatz (zweithöchster Wert der Vereinsgeschichte!) einen Konzernjahresfehlbetrag von 26,1 Mio. Euro aus. Seitdem hat sich die Lage weiter verschärft.

CFO Peters hat über viele Jahre hinweg ein Team aus 25 Mitarbeitern geformt, dazu gehören auch die Einkäufer. „Der neue Finanzvorstand müsste sich also in ein gemachtes Nest setzen. Oder den Bereich völlig neu aufstellen“, heißt es in der WAZ vom 7. Juni. Derzeit bastelt Schalke noch an einem neuen Organisationsmodell. Wenn die heikle Gemengelage aus Verschuldung, negativem Eigenkapital und nicht-performendem „Produkt“ noch durch ein unvorhersehbares Ereignis wie einen Lockdown getoppt wird, dann trudeln nicht nur Traditionsklubs überraschend schnell in den Existenzkampf, wie sich gezeigt hat. In allen Branchen stehen CFOs vor – vornehm ausgedrückt – enormen Herausforderungen.

Der CFO ist in der Endkonsequenz dafür verantwortlich, dass sich die geschäftlichen Aktivitäten nicht nur finanzieren lassen, sondern dass auch notwendige Erträge erwirtschaftet werden. Effektivität muss sich im Profifußball wie auch in der Fertigung messen und steuern lassen. Dabei hilft eine wertschöpfungsorientierte Einkaufsorganisation. In der Industrie befindet sich der CPO, speziell wenn es um Make-or-Buy-Entscheidungen geht, häufig im Interessenkonflikt mit dem Fertigungsverantwortlichen; dieser ist qua Funktion faktisch ein „Macher“ und kein „Käufer“. In innovativen Unternehmen berichtet der Einkaufschef an den CFO. Dort wurde richtig erkannt: Der CPO ist der Manager der zu integrierenden externen Wertschöpfung.

CFO und CPO müssen gemeinsam die richtige Fertigungstiefe, passende Komponenten, neue Technologien und Innovationen bewerten und bestimmen. Ein funktionierendes duales Zusammenspiel setzt natürlich voraus, dass der CFO nicht wie ein besserer Bilanzbuchhalter agiert. Er muss vielmehr in der Lage sein, in alle Richtungen und in allen Bereichen aufgrund transparenter, belastbarer Informationen professionell zu steuern – das gilt auch und vor allem in Krisenzeiten. Dass ein Virus global geht, ist zwar neu. Aber: Risiken lauern überall auf der Welt. Die Bandbreite ist enorm. Aus Lieferanteninsolvenzen, Streiks, Reputationsrisiken –  oder auch aus einem offensichtlich falsch „zusammengekauften“ Bundesligakader – können drastische ökonomischen Konsequenzen erwachsen. Alle erdenklichen Risiken gilt es proaktiv zu antizipieren. Zugleich muss der Einkaufschef seine Einkaufsorganisation in einen Reifegrad überführt haben, der weit über ein Bestellbüro hinaus geht. (Im Profifußball hat der Einkauf zwar kein Mitspracherecht beim A-Material „Kicker“, muss aber am Ende nach Fehleinkäufen, die etwa zum Nichterreichen der internationalen Wettbewerbe führen, mit einem teilweise erheblich reduzierten eigenen Budget haushalten).

Klappt das Zusammenspiel von CFO und CPO, dann lassen sich im Einkauf produzierender Unternehmen mindestens 50% (zuweilen gar bis 80%) der Unternehmenswertschöpfung, also die vor-, aus- oder nachgelagerten Wertschöpfungsschritte von Lieferanten und Dienstleistern, aussichtsreich bespielen. Gerade in der aktuell von Corona zusätzlich befeuerten zyklischen Überproduktionskrise erhöht sich der Wert einer guten Kooperation beider Protagonisten noch einmal mehr.

Will man gut durch Krisen kommen und wieder PS-stark durchstarten, sollte der Erhalt der Kernmannschaft, die den Unterschied im Wettbewerb ausmachen sollte, eine der Hauptaufgaben eines CFO sein. Will er die dafür erforderlichen Mittel generieren und dabei nicht auf zusätzliche Kreditlinien zurückgreifen, bleiben ihm vor allem Instrumente wie die Variabilisierung von Kosten, die Senkung von Stück- und Gemeinkosten sowie die Bewertung der Erfolgsträchtigkeit von Marktsegmenten, Fertigungsprozessschritten etc. Das sind alles Felder, in denen der Einkauf zu Hause sein sollte.

Ob Schalke 04 an seiner Kernmannschaft der Finanzorganisation festhält, wird sich zeigen. Für Einkaufsleiter Panagiotis Alexopoulos ist indes klar: Alle Bedarfe müssen für ihn aus den Fachabteilungen kommen – „aber die Verträge schließen wir im Einkauf“. Welche das sind und noch mehr zum Thema lesen Sie in der kommenden Ausgabe des Magazins „Beschaffung aktuell“ (Juli/August 2020). Sabine Ursel berichtet hier exklusiv vom Einkaufsleitertreffen der Bundesligisten, das im Februar beim VfL Bochum stattgefunden hat. Der Artikel dürfte auch CFOs interessieren – nicht nur, weil sich die Bedeutung der Beschaffungsexperten in der Zwischenzeit rapide erhöht hat.

Lesetipp

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