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In zahlreichen Gesprächen äußern sich erfahrene Einkaufsverantwortliche erfolgreicher Unternehmen überrascht, auf welch hohem Niveau sich die Einkaufs-KPI’s bereits im Median der in repräsentativen Studien befragten Unternehmen darstellen. Auch Beraterkollegen berichten davon, dass die meisten ihrer Kunden im Einkauf gut aufgestellt sind und an den Themen Einkauf 4.0 und Digitalisierung arbeiten. Besucht man dagegen Einkaufsveranstaltungen und insbesondere deren informelle Abende, dann gewinnt man aus den vertraulichen Gesprächen ein völlig anderes Bild: Der Einkauf bei den meisten produzierenden Unternehmen in Deutschland sucht noch immer nach der ihm gebührenden Rolle und Anerkennung.

Wie kommt eine so unterschiedliche Einschätzung zustande? Und was stimmt?

Um hier zu mehr Klarheit zu kommen, wie die Wirklichkeit des Einkaufes produzierender mittelständischer oder größerer Unternehmen tatsächlich aussieht, haben wir unsere Vertriebserfahrungen rund um Einkaufsprojekte systematisch ausgewertet. Die erste überraschende Erkenntnis war die, dass die Interessenten mit den größten, für uns offensichtlichen Potenzialen nie Kunden geworden sind. Man kann sogar sagen, dass sich der Reifegrad der Einkaufsorganisationen unserer Interessenten proportional zur Abschlussquote für Projekte verhalten hat. Je besser also eine Einkaufsorganisation aufgestellt ist, desto offener zeigt sie sich für externe Unterstützung.

Wir haben uns gefragt, wie es zu dieser doch scheinbar paradoxen Situation kommen kann. Nach unserer Überzeugung sind nur erfolgreiche Einkaufsorganisationen und deren Führungskräfte im Unternehmen und bei der Unternehmensleitung so stark, dass sie auch in der Argumentation um die notwendigen Budgets für Einkaufsprojekte erfolgreich sind. Umgekehrt kann man sagen, dass schwache Einkaufsorganisationen und schwache Einkaufsleiter einfach nicht die Kraft haben, dringend benötigte Hilfe für die Entwicklung ihrer Einkaufsorganisationen in ihren Unternehmen durchzusetzen.

Das häufig gehörte Argument von Geschäftsleitungen, dass man sich doch für die Lösung der Einkaufsherausforderungen bereits eine Einkaufsabteilung „leistet“, entbehrt ja nicht einer gewissen Ironie. Schließlich kaufen Unternehmen auch Software, obwohl sie eine IT-Abteilung haben, kaufen Halbzeuge und mechanische Bearbeitungsleistungen, obwohl es eine eigene Zerspanung gibt oder sie kaufen Druckleistungen trotz offensichtlich vorhandener Drucker. Dort, wo also noch der Glaube an die Wundermächtigkeit des eigenen Einkaufs herrscht, weiß man definitiv nicht um den Umfang, die Vielschichtigkeit und Komplexität der Aufgaben des Einkaufes. Auch ist man sich der objektiven Begrenztheit der Ressourcen und des Know-hows nicht bewusst.

Auch hier zeigt sich, dass der mangelnden Wertschätzung des Einkaufes leider eine zu geringe Reife desselben zu Grunde liegt. Wenn sich Entscheidungsträger und Gesellschafter klarmachen würden, dass der Einkauf faktisch die Hälfte der Wertschöpfung ihres Unternehmens verantwortet, nämlich die, die in den Zulieferungen und bezogenen Dienstleistungen liegt, könnte sich eine ganz andere Positionierung, Wertschätzung und Unterstützung des Einkaufs entwickeln. Um es einmal klar zu verdeutlichen: die meisten Einkaufsorganisationen verursachen Kosten, die unter 0,3 Prozent des Unternehmensumsatzes liegen, und dies obwohl sie zu 50 Prozent oder mehr zu diesem beitragen. Welche anderen Unternehmensbereiche können eine solche Bilanz vorzeigen?

Einkaufsorganisationen, die einen guten Reifegrad erreicht haben, verstehen es, den Unternehmensverantwortlichen diese Zusammenhänge klar zu machen. Sie können verdeutlich, wie sie mit externer Unterstützung noch mehr zur Wertschöpfung ihrer Unternehmen beitragen können. Sie schaffen es, Spezialisten für Themen zu finden, in denen sie nicht über genug Kapazitäten verfügen, und sie gewinnen Experten, die sie bei der Digitalisierung des Einkaufs unterstützen oder die schlicht und einfach die Stammdaten auf ein Niveau heben, das einen strategischen Einkauf und Digitalisierung überhaupt erst ermöglicht.

Die Kolleginnen und Kollegen so fortschrittlicher Einkaufsorganisationen sind es auch, die sich überdurchschnittlich oft an Studien und Benchmarks beteiligen, weil sie sich für Trends und Orientierungshilfen interessieren. Damit überzeichnen die Studien über die normale Eitelkeit der Teilnehmer hinaus, naturgemäß auch die erzielten Fortschritte im Einkauf.

Seitdem wir die vorgenannten Analysen durchgeführt haben, stellen wir in unserem Akquise-Prozess stets zwei Fragen:

  • Sind die Einkäufer und Führungskräfte stark genug, externen Ratschlag einzuholen und konstruktive Kritik zu ertragen?
  • Ist der Reifegrad der Einkaufsorganisation hoch genug, um externe Hilfe annehmen zu können und annehmen zu dürfen?

Bei jedem unserer Optimierungsprojekte konnten wir diese beiden Fragen mit „ja“ beantworten.

Wie weit sind Sie?