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Haben Sie auf Ihrer Risikolandkarte hartnäckige Viren als „Erreger“ von Störfällen kategorisiert? Dass sich dieses beträchtliche Gefahrenpotenzial nicht auf die IT-Landschaft der Unternehmen beschränkt, macht der Fall Wuhan deutlich. Betroffen sind Lieferketten aller Branchen, egal ob Industrie und Handel. Apple vermeldet derzeit noch Umsatzwachstum, rechnet aber mit aktuell noch nicht abschätzbaren Beeinträchtigungen durch das Coronavirus. Grund: Eine Reihe Zulieferer fertigt im Großraum Wuhan.

Jetzt zeigt sich, wer Einkauf, Logistik- und Zulieferstrukturen in einem holistischen System zu dirigieren vermag. Störfälle lassen sich zwar nicht generell vorhersehen oder gar ausschließen, aber man sollte sich darauf gezielt vorbereiten – um dann im Schadeneintrittsfall eher und vor allem geschickter als der Wettbewerb agieren zu können. Leider sind noch viele Unternehmen allzu blauäugig unterwegs. Sie scheuen die Kosten für proaktive Risikomaßnahmen und/oder halten sich für jederzeit reaktionsfähig. Motto: „Bloß nicht verrückt machen lassen. Wir handeln dann, wenn es soweit ist.“ Eine Einstellung, die gefährlich für Mitarbeiter und die Bilanz ist, wie sich noch erweisen wird. Wuhan und die Folgen werden das belegen (wenn man denn später überhaupt offen darüber sprechen mag).

Die Deutsche Außenhandelskammer in China hat zunächst bis zum 9. Februar ihre Offices im Mainland China geschlossen. Ein Krisenmanagement-Team kann via Mail kontaktiert werden. Die Kammer empfiehlt Unternehmen, dass „relevantes qualifiziertes Personal“ engen Kontakt mit den lokalen Behörden halten soll, auch um über mögliche Änderungen umgehend informiert zu werden. Die Frage muss erlaubt sein: Wer hat eigentlich „qualifiziertes Personal“ und was können bzw. sollen Verbliebene in die Wege leiten, wenn gut gemeinte Einzelmaßnahmen in kritischem Kontext (noch) nicht greifen können? Fakt ist: Die Lieferketten sind brüchig, die Versorgung stockt, und das werden auch Verbraucher in allen Teilen der Welt zu spüren bekommen.

Wer auf dem Papier proaktiv Maßnahmenpläne anhand von Szenarios im Rahmen eines professionellen Risk Managements entworfen hat, dürfte zeitnah sinnhafte Aktionen zur Schadensbegrenzung angeschoben haben. Dazu gehört beispielsweise die rasche Aktivierung von Alternativlieferanten. Wer als erstes reagiert, kann in der Regel auch plötzliche neue Preisbildungstendenzen für sich abfedern. „Der Fall Wuhan“ wird zeigen, wer vorbereitet war. Die Unternehmensleitung kann sich nicht aus der Verantwortung stehlen. Aber überall wird sich der Einkauf fragen lassen müssen, warum, wann und wo die Lieferkette mit welchen (gravierenden) Folgen gesprengt wurde. Dann wird sich auch wieder einmal erweisen, dass „der Preis“ nicht als alleiniger Aspekt für die Lieferantenauswahl gelten kann.

Bleibt zu hoffen, dass „Wuhan, das Coronavirus und die Folgen“ ein Weckruf sein wird: Alle Prozesse und Kostensenkungspotenziale gehören auf den Prüfstand. Angesichts einer großen Zahl von Kaufteilen und Lieferanten bei höchst dynamischen Märkten muss dringend Transparenz herbeigeführt werden. Risikomanagement ist dabei ein wichtiger Hebel, aber zweifellos einer von vielen, die zusammenspielen müssen. Auch Strategien zur Lieferantenkonsolidierung, Volumenbündelung und Preisindizierung können nur wirksam werden, wenn die Basis stimmt!

Wir schlagen vor:

  • Einkaufs-Assessement
    zur Identifizierung der Einsparpotenziale (ICM-Ergebnisrechner)
  • Einkaufsoptimierung
    Transparenz durch Datenaufnahme, Klassifizierung und Spezifizierung
    durch Information Chain Management (ICM)
  • Analyse und Warengruppen-Strategie mit Hilfe der Business Intelligence Software 4EBIT
  • Umsetzung der Warengruppen-Strategie
    durch Verhandlung von Rahmenverträgen und Einsatz von e-Procurement
  • Einkaufs-Controlling
    Reporting mit Hilfe der Business Intelligence Software 4EBIT

 

Gewinn:

Eine durchschnittliche Einsparung in Höhe von 15% bis 20% bei den Indirects steigert die Umsatzrentabilität um 2,5% bis 3%. Die erzielten Einsparungen spiegeln sich 1:1 im EBIT des Unternehmens wider. Der ROI unserer GMVK-Einkaufsprojekte liegt bei 7 bis 9 Monaten.